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Gestaltung einer nutzenorientierten Preispolitik

Kurzexposé zur decisionMaker© Methodik

In vielen Branchen, wie z. B. dem deutschen Handel, oder der Automobilwirtschaft, werden Preise zu einem entscheidenden Wettbewerbsinstrument. Dabei werden Marktanteile zunehmend lediglich über Preisvorteile erkämpft. Das muss nicht so sein, wenn bedacht wird, dass der Kundennutzen, d. h. der von einem Kunden mit dessen Kaufentscheidung tatsächlich wahrgenommene Nutzen die entscheidende Richtgröße für dessen Zahlungsbereitschaft ist. In anderen Worten: Ein gegenüber dem Wettbewerb verbesserter Kundennutzen vermag Preisfreiräume zu generieren.Das Problem besteht in einem genauen Verständnis dieses Kundennutzens.

Aufgabenstellung

Die Aufgabenstellung ist es, diesen Kundennutzen möglichst umfassend zu erheben und daraus eine belastbare, nutzenorientierte Preispolitik zu entwickeln.

Der decisionMaker© Ansatz

decisionMaker© analysiert den Kaufentscheidungsprozess eines durchschnittlichen Kunden in einem definierten Markt. Der von ihm tatsächlich wahrgenommene Kundennutzen ist ein direktes Maß für die Wettbewerbsstärke aller untersuchten Anbieter und für die Einschätzung zukünftiger Markterfolgspotentiale. Es gilt: Ein Kunde entscheidet sich unter Wettbewerbsbedingungen stets für den Lieferanten, der ihm den höchsten, von ihm wahrgenommenen Nutzen bietet.


Abb. 1: Das decisionMaker© Ausgangsszenarium: Ein Kunde vor einer Kaufentscheidung

Alle Einflussgrößen auf den Kundennutzen werden über einen Mindmapping Prozess erfasst, wie in Abb. 2 beispielhaft gezeigt wird. Methodische Vorgaben stellen sicher, dass alle Einflussgrößen (harte wie weiche) auf einen Kaufentscheidungsprozess umfassend erhoben werden. Der Preis, bzw. der kommerzielle Nutzen ist dabei ein Bestandteil des Kundennutzens.

Das Ergebnis ist eine Struktur der Marktbedürfnisse, an denen die Leistungen der einzelnen Anbieter über ein lineares Scoring Verfahren gemessen werden. Das Endergebnis sind Kundennutzenwerte für jeden einzelnen Anbieter.

Da es einen direkten Zusammenhang zwischen dem relativen Kundennutzen und erzielbaren Marktanteilen gibt, ist der Kundennutzen u. A. eine Kennzahl für

  • die eigene Wettbewerbsstärke,
  • Markterfolgspotenziale und
  • erzielbare Preisfreiräume

D. h., der Kundennutzen ist eine Schlüsselkennzahl für entsprechende Strategieentwürfe. Er ist schlechthin die zentrale Orientierungsgröße des Marketings.


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Abb. 2: Beispiel einer Struktur kaufentscheidender Kriterien für Kfz Minivans
[+] = Anordnung weiterer Unterkriterien auf mehreren Ebenen

Eine Fülle von Auswertemöglichkeiten erlaubt u. A. die Generierung folgender Informationen:

Profilkurven mit Ist-Leistungswerten
Stärken-Schwächenprofile zur Erstellung einer SWOT Analyse
Risikoanalysen zur Erstellung einer SWOT Analyse
Zielpositionen zur Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit Hier werden unternehmerische Ent-scheidungen mit Unterstützung speziell aufbereiteter Grafiken und Tabellen getroffen
Handlungsempfehlungen zur Erreichung der Zielpositionen Hier werden unternehmerische Ent-scheidungen mit Unterstützung speziell aufbereiteter Grafiken und Tabellen getroffen
Markterfolgsanalysen Erzielbare Marktanteile werden anhand des Kundennutzens quantifiziert

In Hinblick auf eine nutzenorientierte Preisgestaltung sollen folgende Elemente nachfolgend in ihren Einzelheiten gezeigt werden:

Preisanalyse


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Abb. 3: Diagramm zur Bestimmung nutzenorientierter Preisniveaus

Nach Festlegung eines Kundennutzenniveaus, der in Zukunft im Kreise der Wettbewerber angeboten werden soll, können, je nach Möglichkeiten, auf diesem Niveau verschiedene Positionen für den kommerziellen Nutzen festgelegt werden, von denen beispielhaft drei näher beleuchtet werden:

Version 1:

 

Der kommerzielle Nutzen bleibt unverändert. Der angestrebte Kundennutzen kann nur über andere Nutzengewinne erzielt werden.
Version 2:

 

Der kommerzielle Nutzen muss verbessert werden, d.h. es sind Preissenkungen erforderlich, da das angestrebte Kundennutzenniveau ansonsten nicht erreicht werden kann.
Version 3:

 

Der kommerzielle Nutzen muss (für den Kunden) verschlechtert werden. Entsprechend muss der reduzierte Kundennutzen noch deutlicher verbessert werden.

Mit Unterstützung der decisionMaker© Methodik wurden für alle drei Versionen Handlungsempfehlungen entwickelt, die nachfolgend gezeigt werden. Hierzu sei vermerkt, dass diese Handlungsempfehlungen praktisch Teilziele sind, die dann anhand der hausinternen Prozesse des eigenen Unternehmens umgesetzt werden müssen. Auch hierzu bietet decisionMaker© Verfahrensschritte an, die hier aber nicht beschrieben werden.


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Abb: Version 1 - Handlungsempfehlungen
Da der kommerzielle Nutzen unverändert bleibt, werden Handlungsempfehlungen nur für den operationellen Nutzen und die Marktposition entwickelt.


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Abb: Version 2 - Handlungsempfehlungen
Hier ist eine Verbesserung des kommerziellen Nutzens gefordert. Die wird erreicht, indem der Grundpreis unverändert bleibt und Verbesserungen lediglich bei den weniger bedeutenden anderen Bestandteilen des kommerziellen Nutzens festgelegt wurden.


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Abb: Version 3 - Handlungsempfehlungen
Die Verschlechterung des kommerziellen Nutzens wurde hier vor allem über eine Erhöhung des schwergewichtigen Grundpreises erzielt. Dementsprechend mussten mehr Verbesserungsmaßnahmen bei dem reduzierten Nutzen festgelegt werden.

Marktanteilsanalyse

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Abb. 4: Marktanteilsanalyse zur Bestimmung erzielbarer Marktanteile

Da ein direkter Zusammenhang zwischen Kundennutzen und Marktanteilen besteht, können in einer Marktanteilsanalyse erreichbare Marktanteile zu bestimmten Kundennutzenwerten bestimmt werden. Sollte sich ein Kundennutzen auf Grund einer Preiserhöhung verschlechtern, lässt sich auch hier der zugehörige, wahrscheinlich verschlechterte Marktanteil bestimmen. Mit diesen Werten lässt sich dann die Gesamtertragsentwicklung belastbar bestimmen.